RENOVARSE... O PERDER.

Anoche, casi estupefacto, pude contemplar como la selección chilena al igual que días a tras la holandesa, pasaba por encima de la “roja”; esa selección que desde hace unos seis o siete años, nos daba una alegría tras otra, esa selección que llegó al mundial como “presunta” favorita.

Como reza el poema de Antonio Machado, nuestro equipo llegó “viejo y cansado” a un mundial que esperábamos reñido, pero con posibilidades de acceder como mínimo a la semi final. Pero anoche millones de sueños se truncaron; estoy seguro  que hasta los que después del primer encuentro presumían que no pasaríamos de octavos, tuvieron una enorme decepción. Vimos un equipo ciertamente cansado, con pocas ideas y menos recursos para vencer la defensa contraria y cuando lo hacíamos poco atino a la hora de colocar el esférico entre los palos del rival. Pero lo cierto es que esto es la consecuencia de una evolución y del claro agotamiento de un “modelo de gestión” empleado por nuestro respetado, querido y admirado seleccionador nacional.

Ayer por la mañana tuve una reunión muy interesante con un cliente de mi grupo que, con enormes dotes didácticas que le agradezco, gran profesionalidad y mucho conocimiento de su sector, me fue argumentando su modelo de negocio frente al de sus competidores; mas aún me fue desgranando la evolución de todo el sector en función de los diversos modelos de negocio aplicados a lo largo de los últimos 20 años, los éxitos de los mismos y las consecuencias de no “adaptarlos” en tiempo y forma ante los nuevos escenarios, las nuevas necesidades de sus clientes y las transformaciones habidas en los diversos mercados. Fue una lección magistral que no solo me ha permitido evaluar la validez del modelo de negocio que estamos intentando implementar, sino que me he hecho entender el pasado de mi organización, los logros alanzados y los motivos de los fracasos sufridos.

Al igual que un producto tiene su curva de madurez, los modelos de negocio (en el caso de don Vicente del Bosque, su modelos de gestión del equipo) llegan a un punto de  inflexión que, a no ser que se aplique un cambio o un revulsivo, inexorablemente entra en caída. Esto le ha pasado a casi todos los entrenadores por muy buenos que sean; muchos saben cuando “salir” del equipo para incorporarse a otro “nuevo” y “fresco” para, previa adaptación, aplicar su modelo y aprovechando lo aprendido, volver a iniciar su “curva de maduración” correspondiente. En las empresas también pasa cuando nuestro modelo de gestión está ligado a un modelo de negocio muy concreto y estático. Cuando el modelo de gestión es abierto al entorno, participativo y dinámico, éste va implementando las correcciones y cambios necesarios para ir adaptando el modelo de gestión paulatinamente a la empresa, en aras a prolongar la ola de crecimiento o bien mantenerse estable en la cresta de la ola el mayor tiempo posible, mientras va buscando otra para descabalgarse de la primera antes del declive y usar el impulso recibido de la primera para acelerar la implementación de la segunda.

Todo esto, que parece sencillo, no lo es. Es mas hay que tener equipos muy cohesionados, comprometidos y eficientes para llevarlo a cabo ya que estas transiciones ni funcionan a ritmo de látigo, ni funcionan con imposiciones jerárquicas. Han de ser transiciones lo suficientemente naturales como para pasar a formar parte de la cotidianeidad de la actividad; el cambio, el progreso y la mejora han de ser una parte normal del quehacer diario. De esta forma, con un liderazgo natural, reposado y claro, el equipo se mimetiza con la “cultura” del “cada día mejor”, “cada día un poco más”. De esta forma nos aseguraremos que el modelo de negocio será sostenible no por el modelo en sí, sino por su capacidad evolutiva y adaptativa. Dudo que nadie se atreva hoy en día a afirmar que una empresa puede nacer, crecer y perdurar con un mismo producto, un mismo servicio, sin evolucionar o mejorar.

Pero no tenemos que asustarnos ya que en el momento que esta forma de trabajar se asimila y con la ayuda de la incorporación de “savia nueva” en las organizaciones, vamos sumando, reinventando y recreando lo existente de forma natural, paulatina y sobre todo “no traumática”. Hoy en día los trabajadores no aceptan imposiciones traumáticas como se hacía en el pasado; ni por el perfil de los mismos (cada vez están mejor formados), ni por el entorno social, ni legal. Hoy no se concibe gritarle a un trabajador que se esfuerce que es un vago: perderíamos su respeto, el de sus compañeros y encima nos podría denunciar. Por lo tanto hemos de ser creativos, astutos y algo más “evolucionados” a la hora de destacar el poco amor al trabajo o capacidad de esfuerzo de un colaborador, de tal suerte que los primeros que le “empujen” sean sus compañeros y que, si llegado el día, tenemos que prescindir de él, no nos cueste lo impagable.

Pero déjenme volver a la necesidad de la savia nueva y las formas de incorporarla en nuestras organizaciones. Al igual que todos mis amigos que saben más de futbol que yo (no es difícil) afirman la necesidad de incorporar nuevas personas al equipo para dar más “fuerza” al mismo, en las empresas necesitamos nuevas incorporaciones para poner los “dogmas” y las “formas” en tela de juicio para perfeccionarlos y mejorarlos. Pero cualquiera puede decirme que su plantilla está completa, que no puede incrementarla y que sus trabajadores son los mejores. De esto último me alegro por los “premiados”, pero hay muchas formas. Desde becarios recién titulados con hambre de aprender y aplicar sus “conocimientos frescos” hasta equipos temporales para proyectos concretos, pasando por el uso de consultores externos para temas concretos y limitados en el tiempo. Se trata bien de usar los conocimientos frescos de un “rookie” y su “hambre” por hacer, o el conocimiento adquirido en otras organizaciones para “adaptarlo” a la nuestra o bien para ir configurando nuestra empresa para atender lo que nos aguarda en el futuro.

En resumen: renovarse o morir si, pero con cabeza, con estabilidad, para hacer que nuestro cambio sea permanente, que nuestros colaboradores aprendan y acepten estar con la “presión” e “inquietud” de ir “surfeando” entre cresta y cresta y que el mercado y sobretodo nuestros clientes estratégicos nos perciban como un partner evolutivo, que le ayudará no solo en el presente de su actividad, pero sobre todo en el desarrollo futuro de la misma. Se trata de crear nuestro “propio modelo de negocio y gestión evolutivo, adaptativo y participativo”. Un modelo que esté marcado por una gestión abierta, que entienda que nuestro negocio y los mercados viven en un cambio y evolución permanente, que tenemos que ir adaptándonos sin traumas (en el sentido médico de la palabra) y sobretodo haciendo que tanto nuestros equipos internos, como equipos externos temporales, como los clientes y hasta el mercado, aporten su parte en la reconfiguración permanente de nuestra actividad.